Estratégias mais tradicionais, como isenções e subsídios, precisam ser implementadas de forma inovadora para não produzir desperdício, ineficiência e corrupção.
Como o governo pode fortalecer a economia da floresta na Amazônia? As respostas mais frequentes giram em torno da oferta de isenções, subsídios e proteção contra as forças de mercado. Esses instrumentos, clássicos da política industrial, aumentam o lucro dos beneficiários e, por isso, são cobiçados por muitos empresários. Eles são conhecidos pelo público e bem integrados nas rotinas da administração pública, além de serem aceitos pelos órgãos de controle. Com tantos elementos a favor, são adotados com frequência por governos de todos os tipos e modelos.
O maior problema com esses instrumentos é que eles não funcionam. Ou, pelo menos, não funcionam muito bem quando implementados da forma convencional, em que o governo não exige contrapartida por parte das empresas beneficiadas, não coordena esforços com outras entidades públicas ou privadas e, acima de tudo, não aprende com base nas suas experiências. Ao invés de fortalecer a economia, eles acabam produzindo desperdício, ineficiência e corrupção.
Existem, porém, diversas experiências positivas em que o governo adota esses e outros instrumentos de forma inovadora, efetiva e barata. Elas são mais comuns do que pode parecer, mas não se enquadram nas teorias dominantes sobre governo e mercado. Por isso, costumam ser desmerecidas como se fossem casos excepcionais e não acabam sendo incorporadas ao repertório dos tomadores de decisão.
Existem, porém, diversas experiências positivas onde o governo adota esses e outros instrumentos de forma inovadora, efetiva e barata. Elas são mais comuns do que pode parecer, mas elas não se enquadram muito bem nas teorias dominantes sobre governo e mercado.
Salo Coslovsky, professor da Universidade de Nova York (NYU)
Há diversos casos de sucesso no Brasil e também no exterior. Um dos exemplos mais poderosos, porém, foi implantado no Peru sob o nome de “mesas executivas”. Elas são um espaço de diálogo, descoberta e ação em que empresas e órgãos públicos buscam formas de aprimorar o desempenho de um determinado setor.
A primeira mesa executiva, dedicada ao setor madeireiro, foi criada em dezembro de 2014. A segunda, dedicada à piscicultura, foi criada seis meses depois. Desde então, o governo peruano criou muitas outras. Nem todas elas produziram os resultados esperados, mas, de forma geral, a experiência tem sido positiva o suficiente para garantir a continuidade apesar dos inúmeros percalços que tem afetado o Peru, um país que teve seis presidentes nos últimos seis anos.
Desafios das mesas executivas
Para aumentar as chances de sucesso, as mesas executivas precisam vencer três desafios. O primeiro é não sucumbir a tentação de oferecer isenções, subsídios ou proteção contra as forças de mercado. Como explicou Piero Ghezzi, o Ministro da Produção que concebeu a ideia e implantou as primeiras mesas no Peru, “isenções estão fora de cogitação. O que as mesas discutem são formas do setor privado aumentar a competitividade. Isenções, nem pensar.” Nesse ponto, disciplina é fundamental.
O segundo desafio é equipar as mesas com uma equipe técnica competente e dotá-las de orçamento suficiente para que o trabalho seja feito. Esses profissionais vão conduzir os debates, buscar dados, interpretar leis, decretos e regulamentos, recrutar aliados e contrariar o interesse de pessoas poderosas, inclusive algumas que participam das reuniões. Os membros precisam ter boa formação e muita experiência, com conhecimento detalhado dos meandros da máquina pública.
De forma adicional, Piero Ghezzi aprendeu que as mesas executivas geram melhores resultados quando são geridas por uma única equipe multidisciplinar, independente do tema tratado. Por sua vez, esses profissionais logo aprenderam que o trabalho rende mais quando as empresas tem uma interpretação compartilhada de seus problemas e enviam líderes com experiência no dia a dia do negócio, ao invés de enviar lobistas ou líderes setoriais especializados em relações institucionais.
Já o terceiro desafio é obter apoio por parte das autoridades responsáveis pelo orçamento público. Esse ponto é importante já que, em muitos casos, os participantes sugerem que órgãos de governo alterem a forma de agir, criem novos programas ou fortaleçam iniciativas existentes. Sem dinheiro por trás dos pedidos, as sugestões correm o risco de não sair do papel.
Quando funcionam a contento, as mesas produzem aprendizado mútuo e imediato. De um lado, os representantes do setor público aprendem quais obstáculos impedem o setor privado de ampliar sua produtividade, alcançar novos mercados e melhorar a qualidade de produção. De forma complementar, os participantes do setor privado aprendem sobre a máquina pública, os recursos que o governo tem à disposição e como eles podem ser aplicados. Ao manter essa troca, muitas iniciativas logo começam a produzir bons resultados.
Outros países já estão de olho. Além de continuarem a serem adotadas no Peru, as mesas executivas estão sendo adotadas também pelo Chile. Meses atrás, a experiência foi discutida por um especialista do Banco Interamericano de Desenvolvimento em um evento na Costa Rica.
O Brasil já teve diversas experiências com câmaras setoriais (por exemplo, na indústria automobilística) e algumas delas permanecem ativas no âmbito do Ministério da Agricultura, inclusive várias dedicadas a produtos compatíveis com a floresta, como cacau, mandioca, palma, mel e pescados. Apesar do formato parecido com as mesas executivas, as câmaras brasileiras não parecem possuir a mesma energia que move a experiência peruana. Elas já são um começo, mas temos muito a melhorar.
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